¿Por qué los proyectos inmobiliarios se salen del presupuesto?

Todo desarrollador dice tener un presupuesto.

La verdadera pregunta es si el presupuesto es real.

En el desarrollo inmobiliario, un presupuesto no es solo una lista de costos. Es un conjunto de supuestos sobre el futuro. Cuánto costarán los materiales. Cuánto tardarán los permisos. Qué tan eficiente será la mano de obra. Qué tan rápido se darán las ventas. Si los planos están completos. Si las condiciones del suelo son las que todos esperan. Si el peso se mueve. Si los subcontratistas respetan sus precios. Si el mercado cambia antes de que termine el proyecto.

Son muchos supuestos.

Así que, cuando se pregunta por qué los proyectos se exceden del presupuesto, la respuesta honesta es: porque la realidad suele ser más complicada que la primera hoja de cálculo.

Algunos sobrecostos son comprensibles. Otros son autoinfligidos.

Los comprensibles provienen de cosas como cambios en el precio de los materiales, el clima, retrasos en la cadena de suministro, condiciones inesperadas del terreno o demoras regulatorias. Esto puede pasarles incluso a buenos desarrolladores. Uno puede hacer su tarea y aun así encontrar sorpresas al empezar a excavar, a construir o a coordinarse con las autoridades y los proveedores de servicios.

Para eso existe la contingencia.

Un presupuesto serio incluye una contingencia porque la incertidumbre forma parte del negocio. Si un proyecto solo funciona cuando cada costo es perfecto, cada calendario es perfecto y cada comprador paga a tiempo, probablemente no funciona.

Los sobrecostos autoinfligidos son más preocupantes.

Un error común es arrancar con planos incompletos.

Un desarrollador quiere lanzar rápido, así que cotiza el proyecto antes de que la arquitectura, la ingeniería, la estructura, las instalaciones y las especificaciones de acabados estén plenamente coordinadas. El presupuesto inicial se ve atractivo porque le faltan cosas.

Más adelante, esas cosas faltantes se convierten en órdenes de cambio.

Otro error es subestimar los costos indirectos.

Los compradores tienden a pensar que el costo de construcción significa concreto, acero, ventanas, losetas y mano de obra. Pero un proyecto también implica permisos, licencias, trabajo legal, contabilidad, seguros, costos de financiamiento, comisiones de venta, marketing, gerencia de proyecto, supervisión, impuestos, comisiones bancarias, conexiones de servicios, gastos de cierre y, a veces, reubicaciones u obligaciones con la comunidad.

No son menores. En algunos proyectos, los costos indirectos pueden marcar la diferencia entre la utilidad y el estrés.

Un tercer error es no respetar el tiempo.

El tiempo es caro. Cada mes adicional puede significar más nómina, más seguridad en obra, más costo financiero, más administración, más renta de instalaciones temporales y más exposición a cambios de precio. Los retrasos también afectan la confianza de los compradores. Cuando los compradores se ponen nerviosos, la cobranza puede frenarse. Cuando la cobranza se frena, el flujo de efectivo se aprieta. Cuando el flujo de efectivo se aprieta, la construcción se frena todavía más.

Así es como un problema de calendario se convierte en un problema financiero.

Un cuarto error es cambiar el producto durante la construcción.

A veces los cambios son necesarios. Pero cada cambio tiene un costo que va más allá del elemento en sí. Afecta la secuencia de trabajo, las compras, los planos, las autorizaciones, la supervisión y, en ocasiones, trabajo ya terminado. Un pequeño cambio de diseño puede desatar una reacción en cadena.

Los buenos desarrolladores toman muchas decisiones antes de iniciar la obra para no tener que improvisar después.

Una quinta razón es una mala gestión de contratistas.

La oferta más barata no siempre da el resultado más barato. Una cotización baja de un contratista que no entiende el alcance puede volverse cara rápidamente. Puede pedir anticipos, retrasar trabajos, solicitar órdenes de cambio, sustituir materiales o generar problemas de calidad que luego habrá que corregir.

Los desarrolladores con experiencia no solo preguntan “¿Cuál es el precio?”. Preguntan “¿Qué incluye, qué excluye, quién dirige a la cuadrilla, cuál es el calendario, cuál es el esquema de pagos y qué pasa si el desempeño se rezaga?”.

Una sexta razón es una gestión de compras deficiente.

En la construcción, los tiempos importan. Si compra demasiado pronto, inmoviliza efectivo o se arriesga a daños por almacenamiento. Si compra demasiado tarde, paga más o retrasa la obra. Algunos materiales requieren largos tiempos de entrega. Algunos precios pueden negociarse si se ordenan correctamente. Algunos artículos importados implican riesgos aduanales y logísticos.

Las compras no son un trabajo administrativo menor. Son una parte fundamental de la gestión de riesgos.

Lo difícil es que los compradores normalmente solo ven el resultado final. No ven las decisiones diarias que protegieron o dañaron el presupuesto. Ven el edificio. No ven si el desarrollador tenía controles de costos, reportes semanales, sistemas de autorización, cotizaciones competitivas, seguimiento de la contingencia o planeación del flujo de efectivo.

Un proyecto que termina bien normalmente no tuvo suerte. Fue bien gestionado.

Los sobrecostos no siempre son señal de deshonestidad. Pero a menudo indican que el presupuesto original era demasiado optimista, demasiado incompleto o que no se gestionó con suficiente disciplina.

En el desarrollo inmobiliario, el optimismo es útil para la visión. En la contabilidad es peligroso.